Período de aquisição de opções de ações executivas

Opções de estoque de empregado: definições e conceitos-chave.

Antes de aprofundar os detalhes mais finos das Opções de Estoque de Empregados (ESOs), é crucial ter uma compreensão dos termos básicos das opções. Aqui está uma breve descrição de 10 termos de opção chave que você deve saber.

Opção de chamada: Também conhecida simplesmente como uma "Chamada", uma opção de compra dá ao comprador o direito, mas não a obrigação de comprar o título ou o ativo subjacente a um determinado preço dentro de um período de tempo definido. O comprador de chamadas, assim, beneficia quando o título subjacente ou o ativo aumenta de preço.

(Opção) Exercício: Para um comprador de chamada, o exercício de opção significa executar o direito de comprar o título subjacente ao preço de exercício ou ao preço de exercício. Para um comprador, o exercício da opção significa executar o direito de vender o título subjacente ao preço de exercício ou ao preço de exercício.

Preço de exercício ou preço de exercício: O preço pelo qual o ativo subjacente pode ser comprado (para uma opção de compra) ou vendido (para uma opção de venda); O preço de exercício ou o preço de exercício são determinados no momento da constituição do contrato de opção.

Data de validade: o último dia de validade para um contrato de opções, após o qual expira sem valor. O tempo que resta para a expiração é um determinante chave do preço de uma opção; em termos gerais, quanto mais tempo expirar, maior será o preço da opção.

No dinheiro (ITM): Um termo que indica que a opção tem valor intrínseco, ou seja, para uma opção de compra, o preço de mercado do título subjacente é maior que o preço de exercício e, para uma opção de venda, o preço de mercado é menor que um opção de venda. Por outro lado, uma opção é considerada "fora do dinheiro" (OTM) se o preço de mercado do subjacente for menor do que o preço de exercício de uma opção de compra ou o preço de mercado for maior que o preço de exercício de uma opção de venda. Uma opção é dita "no dinheiro" (ATM) se o preço de mercado do subjacente for igual ao preço de exercício de uma opção de compra, bem como a uma opção de venda.

Valor intrínseco: uma chamada tem valor intrínseco se o preço de mercado do ativo subjacente for maior que o preço de exercício. Uma colocação tem valor intrínseco se o preço de mercado do subjacente for inferior ao preço de exercício.

Opção Prêmio: O preço pago por um comprador de opção ao vendedor da opção ou "escritor", geralmente citado por ação. O prémio é pago pela primeira vez pelo comprador no momento da compra da opção e não é reembolsável.

Spread: a diferença entre o preço de mercado do título subjacente e o preço de exercício da opção, no momento do exercício.

Valor de Tempo: um dos dois componentes - juntamente com o valor intrínseco - do preço de uma opção ou premium, o valor de tempo é um prêmio em excesso do valor intrínseco de uma opção. Para uma opção com zero valor intrínseco, o prémio total é atribuível ao valor do tempo.

Subjacente (Activo): O activo ou segurança financeira em que se baseia o preço de uma opção e que deve ser entregue à opção comprador após o exercício.

Agora vejamos especificamente os ESOs e comece com os participantes - o beneficiário (empregado) e o concedente (empregador). O beneficiário - também conhecido como o opção - pode ser um executivo ou um empregado, enquanto o concedente é a empresa que emprega o beneficiário. O beneficiário recebe uma compensação de capital sob a forma de ESOs, geralmente com certas restrições, uma das mais importantes é o período de aquisição.

O período de aquisição é o período de tempo que um funcionário deve aguardar para poder exercer seus ESOs. Por que o funcionário precisa esperar? Porque dá ao empregado um incentivo para se comportar bem e ficar com a empresa. A aquisição segue um cronograma pré-determinado que é configurado pela empresa no momento da concessão da opção.

Os ESOs são considerados adquiridos quando o empregado tem permissão para exercer as opções e comprar o estoque da empresa. Note-se que o estoque pode não ser totalmente adquirido em certos casos, apesar do exercício das opções de compra de ações, uma vez que a empresa pode não querer correr o risco de os empregados ganharem rapidamente (exercitando suas opções e vendendo imediatamente suas ações) e, posteriormente, deixando a empresa.

Se você está em linha para uma concessão de opções, você deve examinar cuidadosamente o plano de opções de ações da sua empresa, bem como o acordo de opções, para determinar os direitos disponíveis e as restrições aplicadas aos funcionários. O plano de opções de ações é elaborado pelo Conselho de Administração da empresa e contém detalhes sobre os direitos do beneficiário. O acordo de opções fornecerá os principais detalhes da sua concessão de opções, como o cronograma de aquisição de direitos, como os ESOs serão adquiridos, as ações representadas pela concessão e o exercício ou preço de exercício. Se você é um empregado ou executivo chave, pode ser possível negociar certos aspectos do contrato de opções, como um cronograma de aquisição, onde as ações são mais vendidas ou um preço de exercício mais baixo. Também pode valer a pena discutir o acordo de opções com seu planejador financeiro ou gerente de patrimônio antes de assinar na linha pontilhada.

Normalmente, os ESOs vendem em trocas ao longo do tempo em datas pré-determinadas, conforme estabelecido no cronograma de aquisição. Por exemplo, você pode ter o direito de comprar 1.000 ações, com as opções adquiridas 25% ao ano durante quatro anos com prazo de 10 anos. Assim, 25% dos ESOs, que conferem o direito de comprar 250 ações, seriam adquiridos no prazo de um ano a partir da data da outorga da opção, outros 25% receberiam dois anos da data da concessão, e assim por diante.

Se você não exercer seus ESOs adquiridos de 25% após o primeiro ano, você teria um aumento acumulado nas opções exercíveis; Assim, após o segundo ano, você agora teria 50% de ESOs adquiridos. Se você não exercer nenhuma das opções de ESO nos primeiros quatro anos, você teria 100% dos ESOs adquiridos após esse período, o que você pode exercer em total ou parcialmente. Como mencionado anteriormente, assumimos que os ESOs têm um prazo de 10 anos. Isso significa que, após 10 anos, você não teria mais o direito de comprar ações; portanto, os ESOs devem ser exercidos antes do período de 10 anos (contando desde a data da concessão da opção).

Pagando o estoque.

Continuando com o exemplo acima, digamos que você exerce 25% dos ESOs quando se apossam após um ano. Isso significa que você obteria 250 ações da empresa no preço de exercício.

Deve-se enfatizar que o preço que você tem que pagar pelas ações é o preço de exercício ou preço de exercício especificado no contrato de opções, independentemente do preço de mercado real do estoque. O imposto de retenção na fonte e outros impostos de renda estatais e federais relacionados são deduzidos neste momento pelo empregador, e o preço de compra normalmente incluirá esses impostos no custo de compra do preço da ação.

Você precisaria encontrar o dinheiro para pagar o estoque. Este é um bom problema, especialmente se o preço do mercado for significativamente maior do que o preço do exercício, mas isso significa que você pode ter uma questão de fluxo de caixa no curto prazo.

Exercício em dinheiro - em que o pagamento deve ser feito em dinheiro para ações compradas pelo exercício de um ESO - é a única rota para o exercício de opção permitido por alguns empregadores. No entanto, outros empregadores agora permitem o exercício sem dinheiro, que envolve um acordo feito com um corretor ou outra instituição financeira para financiar o exercício da opção em uma base de muito curto prazo e, em seguida, o empréstimo compensado com a venda imediata de todo ou parte de o estoque adquirido.

O ESO Spread and Taxation.

Agora chegamos ao ESO Spread. Uma vez que o estoque adquirido pode ser imediatamente vendido no mercado ao preço vigente, quanto maior o preço de mercado é do preço de exercício, maior o "spread" e, portanto, a remuneração (e não o "ganho") obtida pelo empregado. Como se verá mais adiante, isso desencadeia um evento fiscal em que o imposto de renda ordinário é aplicado ao spread.

Os seguintes pontos devem ser levados em consideração no que diz respeito à tributação da ESO (veja Obter o máximo de opções de ações do empregado):

A opção de concessão não é um evento tributável. O beneficiário ou o adjudicatário não é confrontado com uma obrigação fiscal imediata quando as opções são concedidas pela empresa. Observe que, geralmente (mas não sempre), o preço de exercício dos ESOs é fixado no preço de mercado das ações da empresa no dia da concessão da opção. A tributação começa no momento do exercício. O spread (entre o preço de exercício e o preço de mercado) também é conhecido como o elemento de pechincha na linguagem fiscal e é tributado nas taxas de imposto de renda ordinárias porque o IRS o considera como parte da remuneração do empregado. A venda do estoque adquirido desencadeia outro evento tributável. Se o empregado vender as ações adquiridas por menos de um ano após o exercício, a transação seria tratada como um ganho de capital de curto prazo e seria tributada às taxas de imposto de renda ordinárias. Se as ações adquiridas forem vendidas mais de um ano após o exercício, ela seria qualificada para a menor taxa de imposto sobre ganhos de capital.

Vamos demonstrar isso com um exemplo. Digamos que você tenha ESO com um preço de exercício de US $ 25 e, com o preço de mercado das ações em US $ 55, deseja exercer 25% das 1.000 ações que lhe são concedidas conforme seus ESOs.

Por conseguinte, você precisaria pagar US $ 6.250 (ignorando os impostos pelo momento) para as ações (US $ 25 x 250). Uma vez que o valor de mercado das ações é de US $ 13.750, se você vender rapidamente as ações adquiridas, você ganharia lucros antes de impostos de US $ 7.500. Este spread é tributado como renda ordinária em suas mãos no exercício de exercícios, mesmo que você não venda as ações. Este aspecto pode dar origem ao risco de uma grande responsabilidade tributária, se você continuar segurando o estoque e cair em valor, já que milhares de trabalhadores no setor de tecnologia descobriram depois do 2000-02 "acidente de tecnologia" (ver "As opções de ações dos trabalhadores tecnológicos se transformam em pesadelo de impostos").

Vamos recapitular um ponto importante - por que você é tributado no momento do exercício ESO? A capacidade de comprar ações com um desconto significativo para o preço atual do mercado (um preço de pechincha, em outras palavras) é vista pelo IRS como parte do pacote de compensação total fornecido pelo seu empregador e, portanto, é tributado em seu imposto de renda taxa. Assim, mesmo se você não vende as ações adquiridas de acordo com seu exercício ESP, você desencadeia um passivo fiscal no momento do exercício.

Tabela 1: Exemplo de propagação e tributação do ESO.

Valor intrínseco versus valor de tempo para ESOs.

O valor de uma opção consiste em valor intrínseco e valor de tempo. O valor do tempo depende da quantidade de tempo restante até a expiração (a data em que os ESOs expiram) e várias outras variáveis. Dado que a maioria dos ESOs tem uma data de validade indicada até 10 anos a partir da data da concessão da opção, seu valor de tempo pode ser bastante significativo. Embora o valor do tempo possa ser facilmente calculado para opções negociadas em câmbio, é mais difícil calcular o valor do tempo para opções não negociadas como ESOs, uma vez que um preço de mercado não está disponível para eles.

Para calcular o valor do tempo para seus ESO, você precisaria usar um modelo de preços teórico como o modelo de preços de opções Black-Scholes bem conhecido (veja ESOs: Usando o modelo Black-Scholes) para calcular o valor justo de seus ESOs. Você precisará conectar entradas como o preço de exercício, o tempo restante, o preço das ações, a taxa de juros livre de risco e a volatilidade no Modelo, para obter uma estimativa do valor justo do ESO. A partir daí, é um exercício simples para calcular o valor do tempo, como pode ser visto na Tabela 2. Lembre-se de que o valor intrínseco - que nunca pode ser negativo - é zero quando uma opção é "no dinheiro" (ATM) ou "fora de o dinheiro "(OTM); Para essas opções, seu valor inteiro, portanto, consiste apenas no valor do tempo.

O exercício de um ESO irá capturar o valor intrínseco, mas geralmente dá o valor do tempo (supondo que haja qualquer esquerda), resultando em um custo de oportunidade oculto potencialmente grande. Suponha que o valor justo calculado dos seus ESOs seja de US $ 40, conforme mostrado na Tabela 2. Subtrair o valor intrínseco de US $ 30 dá aos seus ESO um valor de tempo de US $ 10. Se você exercer seus ESOs nesta situação, você desistiria de um valor de US $ 10 por ação, ou um total de US $ 2.500 com base em 250 ações.

Tabela 2: Exemplo de valor intrínseco e valor de tempo (no Money ESO)

O valor de seus ESOs não é estático, mas flutuará ao longo do tempo com base em movimentos em insumos-chave, como o preço do estoque subjacente, o tempo de vencimento e acima de tudo, a volatilidade. Considere uma situação em que seus ESOs estão fora do dinheiro, ou seja, o preço de mercado do estoque está agora abaixo do preço de exercício do ESO (Tabela 3).

Tabela 3: Exemplo de valor intrínseco e valor de tempo (Out of the Money ESO)

Seria ilógico exercer seus ESOs neste cenário por dois motivos. Em primeiro lugar, é mais barato comprar ações no mercado aberto em US $ 20, em comparação com o preço de exercício de US $ 25. Em segundo lugar, ao exercer seus ESO, você estaria renunciando ao valor de $ 15 de tempo por ação. Se você acha que o estoque atingiu o fundo e deseja adquiri-lo, seria muito mais preferível simplesmente comprá-lo em US $ 25 e reter seus ESOs, dando-lhe maior potencial de reversão (com algum risco adicional, já que você também possui as ações também ).

O que é um cronograma de aquisição típico para as opções de ações dos empregados?

Compreendo que o período padrão de aquisição para pessoas de nível superior é de 4 anos. Durante esse período de aquisição de 4 anos, é normal fazer um colete de 100% após o quarto ano ou alguns investidores estão bem com a aquisição de penhascos?

por Naomi Kokubo, Cofounder of Founders Space.

Aqui está um calendário típico de aquisição de ações de quatro anos para funcionários:

Nas startups, a maioria dos empregados tem suas ações adquiridas exatamente da mesma maneira, seja eles executivos seniores ou funcionários de nível de entrada. As opções de ações dos empregados geralmente têm um acantilado de um ano. Isso significa que o funcionário deve trabalhar para a empresa por um ano inteiro antes de qualquer ação ser adquirida. Se o empregado sai ou é demitido antes do ano, suas ações nunca se entregam. Se o empregado estiver com a empresa para o ano inteiro, 25% das ações dele são adquiridas. Após o primeiro ano, as ações são adquiridas mensalmente ou trimestralmente. Após quatro anos, 100% das ações são totalmente adquiridas.

Aquilo geralmente é como as coisas estão estruturadas, embora existam exceções à regra. Além disso, alguns funcionários podem receber opções de ações adicionais que ganham mais de quatro anos como bônus ou recompensa pelo bom desempenho. Essas opções de estoque adicionais possuem sua própria data de início de aquisição.

Mais uma coisa, os fundadores geralmente possuem partes fundadoras, mas a empresa normalmente se reserva o direito de comprá-los de volta. Isso é diferente das opções de estoque de empregados descritas acima, mas os resultados finais tendem a ser semelhantes.

Eu espero que isso ajude!

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Comentários e conselhos:

Grande artigo Naomi! Eu achei que esta informação era extremamente útil. Muito obrigado! Eu tenho algumas perguntas rápidas:

1. Existe alguma forma de documentação que eu deveria obter do meu empregador atual em relação à aquisição de ações?

2. Se eu for parcialmente adquirido (50%) e deixe minha inicialização para outra oportunidade. Que tipo de documentação devo obter para garantir que eu ainda tenha minha propriedade?

Recebi uma carta de oferta da minha empresa com a opção stcok de 1000 Ações com um preço de exercício de 15 $ & # 8230; eu não tenho idéia de como o estoque funciona completamente.

Se eu exercer a participação ou a venda de 4 anos (adquirindo competência). Quanto dinheiro eu posso fazer em Dólares?

Por favor, me explique com um simples exemplo.

Eu estive lendo extensivamente por vários dias, mas várias perguntas parecem ser abordadas em nenhum lugar. E sem exemplos, toda a questão permanece totalmente vaga para mim.

& # 8211; De onde vêm os compartilhamentos adquiridos para o novo membro? As mãos de fundadores anteriores? Uma reserva dentro do negócio? Como isso é administrado?

& # 8211; E se uma rodada de investimento, para baixo ou para cima, ocorrer entre a assinatura do contrato de aquisição de direitos e a aquisição total? Que 1% a pessoa obtém, pré-novo financiamento ou depois? E quem paga por ainda não devolvido? Os novos investidores financiam um pool de direitos de propriedade semelhante a um pool de opções?

& # 8211; Em vez de ações, qualquer ponto em dar opções, digamos, no preço de exercício de $ 1, assumindo que o preço real será muito maior?

& # 8211; Se outro empregado / fundador for adicionado com um cronograma de aquisição de direitos, de quais bolsos as ações chegam?

É o comum para o acantilado de um ano começar na data de início do funcionário ou "# 8220" quando a próxima reunião do conselho acontecerá # 8221 ?? Diga que eu comece em 1 de fevereiro. Existe flexibilidade na aquisição da Lista A para ser 1 de fevereiro ou 1 de abril (próxima reunião trimestral do conselho)?

Grande resposta Naomi. Quero salientar uma mudança que vamos ver nos próximos anos. De acordo com as regras contábeis atuais, os cronogramas de aquisição anual e mensal podem acumular a despesa de compensação da mesma maneira. À medida que avançamos para uma contabilidade IFRS, cada parcela de aquisição será tratada como se fosse sua própria concessão. Isso significa que a despesa será um pouco acelerada para o início da vida da concessão. Isso também significa que as concessões com a aquisição mensal conforme descrito acima terão que contabilizar 37 horários de amortização separados. Não é um grande negócio, mas certamente mais complexo.

Estamos vendo que a empresa começa a se afastar da aquisição mensal por esse motivo. Mesmo que seja um motivo bastante coxo para se afastar de um cronograma de aquisição de direitos, se você acha que o cronograma de aquisição de direitos funciona de outra forma.

Condições de aquisição de opções de ações executivas, governança corporativa e atributos de CEO: evidências da Austrália.

Xin Qu,

Departamento de Contabilidade, Finanças e Economia, Griffith Business School, Griffith University, Brisbane, QLD, Austrália. Procure mais artigos deste autor.

Majella Percy,

Departamento de Contabilidade, Finanças e Economia, Griffith Business School, Griffith University, Brisbane, QLD, Austrália. Procure mais artigos deste autor.

Jenny Stewart,

Departamento de Contabilidade, Finanças e Economia, Griffith Business School, Griffith University, Brisbane, QLD, Austrália. Procure mais artigos deste autor.

Departamento de Contabilidade, Finanças e Economia, Griffith Business School, Griffith University, Brisbane, QLD, Austrália. Procure mais artigos deste autor.

Primeira publicação: 29 de julho de 2016 Histórico completo de publicação DOI: 10.1111 / acfi.12223 Visualizar / Salvar citar Citado por (CrossRef): 0 artigos Verifique se há atualizações.

Agradecemos David Emmanuel, Ferdie Gul, Ray da Silva Rosa, Richard Morris e participantes na Revista da International Accounting Research Conference, em junho de 2014; Simpósio do meio ano do JCAE, Auckland, julho de 2014; e a Conferência AFAANZ, Auckland, em julho de 2014, para comentários úteis.

Nós investigamos a associação entre as condições de aquisição de opções de ações executivas (ESO), governança corporativa e atributos de CEO. Usando observações das 250 maiores empresas australianas, achamos que uma governança corporativa mais forte está positivamente associada com a duração do período de aquisição e o uso de obstáculos de desempenho. Também descobrimos que, quando os CEOs se aproximam da aposentadoria, as empresas têm maior probabilidade de conceder opções mais longas, mas são menos propensas a impor obstáculos ao desempenho. Além disso, CEOs mais poderosos parecem influenciar a concessão de ESO com condições de aquisição menos restritivas. Nossas descobertas sugerem que a governança corporativa e os atributos do CEO significam significativamente o design dos ESOs.

1. Introdução.

As opções de ações geralmente são concedidas a executivos seniores como meio de alinhamento de gerentes & rsquo; incentivos com acionistas & rsquo; riqueza. Normalmente, as opções de ações de executivos (a seguir ESOs) estão sujeitas a certas condições de aquisição que restringem os executivos ao exercício de seus direitos (para receber ações da empresa) até que os requisitos específicos sejam satisfeitos.1 Tradicionalmente, as empresas impõem restrições sobre a duração dos executivos & rsquo; período de serviço que varia de alguns meses a vários anos, o que representa o período mínimo sobre o qual a concessão da opção oferece incentivos. Portanto, os ESOs são percebidos como & lsquo; mão-punhos de ouro e rsquo; devido a este recurso de contrato para fins de retenção de funcionários (Taylor, 1994). Ao longo da última década, as condições de aquisição baseadas no desempenho foram cada vez mais implementadas para tornar condicional a opção de aquisição de direitos na realização de metas de desempenho. Este tipo de condição de aquisição oferece aos executivos, particularmente a diretores executivos (CEOs), com fortes incentivos para alcançar objetivos, aumentando assim o vínculo entre remuneração e desempenho.

Um exemplo comercial recente da importância das condições de aquisição é visto no seguinte artigo da Australian Financial Review de 17 de junho de 2014 intitulado: & lsquo; Macquarie coloca o pagamento do CEO Nicholas Moore ao teste & rsquo ;:

& hellip; o conselho da Macquarie quer que os investidores assinem uma alocação de US $ 6,998 milhões da participação nos lucros retidos do Sr. Moore como RSUs [unidades de ações restritivas] que conquistaram mais de 7 anos e US $ 2,98 milhões em unidades de participação em participação em duas partes após três e quatro anos. Esses instrumentos, que se enquadram no plano de equidade remanescente do empregado da Macquarie, estão sujeitos a obstáculos de desempenho e substituem a concessão de opções & hellip ;.

Ou considere esta situação em 2010 em Billabong, que Crikey 2 (27 de outubro de 2010) reporta em & lsquo; Os acionistas fazem um balanço na Transurban, Billabong & rsquo;

Apesar de o lucro da empresa cair pelo segundo ano consecutivo (e as vendas caíram quase 15 por cento no importante mercado americano), Billabong achou apropriado duplicar o bônus de curto prazo do CEO Derek O'Neill. Os incentivos de curto prazo da O'Neill passaram de US $ 578 mil em 2009 para US $ 1,19 milhões este ano. Parecia que Billabong pagou a O'Neill o bônus aumentado para compensá-lo por não alcançar metas de desempenho sob o esquema de incentivo de longo prazo da empresa. É um bom negócio para o O'Neill & thinsp; & mdash; & thinsp; se o preço da ação da Billabong se eleva, ele recebe milhões de dólares de incentivos de longo prazo, se cair, o conselho lhe dá uma entrega arbitrária de dinheiro de qualquer maneira.

Essas ilustrações da mídia financeira sugerem a importância de uma forte governança corporativa ao projetar e implementar as condições de aquisição da ESO. De especial importância é a força do conselho de administração em relação à sua capacidade de monitorar e avaliar o desempenho do CEO, sugerindo que o projeto de ESOs provavelmente será influenciado pelos mecanismos de governança corporativa no local, bem como por certos atributos de o CEO. A literatura anterior propõe que as empresas pouco governadas sejam mais propensas a conceber contratos de equidade que favoreçam seus altos executivos (Bebchuk et al., 2010; Brown e Lee, 2010; Sautner e Weber, 2011). Em consonância com a visão de poder gerencial, a governança corporativa mais fraca dá aos CEOs relativamente mais poder vis-e agrave; - vis the board, permitindo-lhes influenciar o design da compensação. Conforme observado nos Princípios e Recomendações de Governança Corporativa da Australian Securities Exchange (ASX) (2014), uma forte governança corporativa encoraja a otimização do desempenho da empresa e aumenta a responsabilização restringindo o comportamento gerencial oportunista. Esperamos, assim, que uma governança corporativa mais forte possa levar a um melhor alinhamento de metas de gerentes e acionistas ao projetar contratos ESO.

Neste estudo, examinamos a associação entre as características de design das condições de aquisição de ESO e aspectos de governança corporativa e atributos de CEO em uma amostra de empresas listadas na Austrália. Nossa pesquisa é motivada por três dimensões. Primeiro, a compensação das opções de estoque tornou-se cada vez mais importante no fornecimento de incentivos executivos. Embora os ESO tenham sido amplamente utilizados, os investidores e os reguladores expressaram a preocupação de que tais mecanismos de contrato possam encorajar o comportamento gerencial de si próprio (Cheng e Warfield, 2005; Bergstresser e Philippon, 2006). Nossa segunda motivação é a crescente atenção ao design das condições de aquisição. Desde 2005, as empresas australianas são obrigadas a pagar o valor justo dos ESOs durante o período de aquisição, de acordo com o AASB 2 Pagamento com base em ações. Foi expressada a preocupação de que as condições de aquisição de ESO não ofereçam incentivos gerenciais suficientes, pois o AASB 2 vincula diretamente as características de aquisição a uma despesa de compensação reconhecida. Em terceiro lugar, também estamos motivados a estudar a compensação dos CEOs em um contexto australiano. Grande parte da pesquisa de compensação é baseada em dados dos Estados Unidos (EUA) onde existe pouca variação no uso de ESOs. As empresas americanas geralmente oferecem alguma forma e nível de ESOs, como um componente fundamental da remuneração dos executivos (Hall e Liebman, 1998). Em comparação, um número considerável de empresas australianas não concedem ESOs continuamente em cada ano, dependendo da necessidade de incentivos. Além disso, a Austrália fornece uma base institucional interessante devido aos seus sistemas legais e regulatórios. Kiel e Nicholson (2003, p. 191) acham: & lsquo; Austrália representa um estudo de caso interessante, como em muitos aspectos, mais parecido com as melhores práticas do mundo em relação à composição do conselho do que outros países comparáveis ​​& rsquo ;. Por exemplo, os CEOs dos EUA muitas vezes têm poder significativo sobre seus conselhos de administração, porque o CEO freqüentemente preside o conselho, enquanto na Austrália esse fenômeno é menos comum. Além disso, o ambiente regulatório na Austrália permite um mais & lsquo; baseado em princípios & rsquo; abordagem na contabilização de ESOs.

Para examinar se o design das condições de aquisição da ESO está ligado à governança corporativa e à influência do CEO em um contexto australiano, utilizamos uma amostra das 250 maiores empresas listadas no ASX durante o período de 2003 a 2007. Construímos múltiplas medidas para o projeto das condições de aquisição de ESO, incluindo a duração da duração da aquisição, características de aquisição a longo prazo, características imediatas de aquisição de direitos, adoção de obstáculos de desempenho e o exercício de um obstáculo de desempenho com um cronograma de aquisição de penhascos.3 Após o controle de características firmes e financeiras, nós ache que as empresas mal governadas com CEOs mais poderosos concedem ESOs com condições de aquisição menos restritivas, sugerindo que as empresas com governança corporativa relativamente fraca são mais propensas a projetar ESOs são favorecidas por seus executivos.

A análise empírica revela que as empresas com comitês de remuneração bem estruturados, mais diretores independentes no conselho e a separação dos papéis do diretor executivo e da diretoria são mais propensas a conceder ESOs com características mais demoradas e obstáculos de desempenho. Quanto aos atributos do CEO, os CEOs poderosos com um longo mandato e uma posição no comitê de remuneração, têm mais poder sobre o processo de pagamento e recebem subsídios ESO menos restritivos. Além disso, a participação dos CEOs é negativamente associada ao uso de obstáculos ao desempenho, mas tem pouca influência na definição do termo de aquisição. Mais interessante, achamos que os CEOs mais antigos são mais propensos a receber ESOs com períodos de aquisição mais longos para reduzir o conflito do horizonte entre gerentes e acionistas, mas eles são menos propensos a receber ESOs com obstáculos de desempenho. Em conjunto, os resultados sugerem que o design dos ESOs é significativamente moldado pela governança corporativa e pelos atributos do CEO.

Nosso estudo contribui para a literatura sobre remuneração executiva e governança corporativa. Nós fornecemos a primeira evidência australiana sobre como vários mecanismos de governança corporativa, bem como atributos de CEO, parecem influenciar a configuração das condições de desempenho e desempenho do ESO. Previsão empírica prévia vem dos EUA (Cadman et al., 2013), Reino Unido (Reino Unido) (Qin, 2012) e Europa (Sautner e Weber, 2011). Além disso, vários estudos anteriores examinam o link entre governança corporativa e ESOs (Bettis et al., 2010; Cadman et al., 2013). Estendemos esses estudos investigando um conjunto mais abrangente de mecanismos de governança corporativa, incluindo características do conselho, estrutura do comitê de remuneração e vários atributos do CEO. Nosso estudo fornece evidências que sugerem que o forte poder dos CEOs e a fraca governança corporativa levam a um maior oportunismo gerencial, o que é consistente com a visão de poder gerencial na explicação das práticas de remuneração dos executivos (Bebchuk, 2009). Além disso, este estudo tem implicações para reguladores, contabilistas, investidores e acionistas. Ao demonstrar o papel da governança corporativa no projeto de concessões do ESO, informamos a comunidade de investidores sobre a importância de implementar estrategicamente condições de aquisição para melhor alinhar os interesses dos executivos com os dos acionistas.

O restante do artigo está organizado da seguinte forma. A próxima seção revisa a literatura anterior relevante e desenvolve as hipóteses contidas no estudo. A seção "Projeto de pesquisa" descreve os métodos de pesquisa. A seção "Resultados empíricos" apresenta resultados empíricos com análises adicionais. Finalmente, a seção "Resumo e conclusão" conclui o estudo, observa suas limitações e oferece orientações para futuras pesquisas.

2 Literatura prévia e desenvolvimento de hipóteses.

Os ESOs constituem um componente substancial da remuneração dos executivos. As empresas louvaram sua eficácia ao alinhar os objetivos dos gerentes e acionistas, atraindo e mantendo os talentos-chave e incentivando a tomada de riscos (Ittner et al., 2003; Oyer e Schaefer, 2005; Coles et al., 2006). No entanto, após o fracasso de empresas como a Enron nos EUA e a HIH Insurance na Austrália, os pesquisadores levantaram preocupações sobre ESOs. As evidências relatadas incluem a associação entre ESOs e irregularidades contábeis (Elayan et al., 2008), relatórios financeiros e gerenciamento de ganhos (Baker et al., 2003; Burns e Kedia, 2006) e manipulação das estratégias de exercício do ESO (Collins et al. 2009, Gr & eacute; goire et al., 2013). A maioria das preocupações decorre do fato de as empresas terem considerado inadequadamente as possíveis consequências disfuncionais dos ESOs. Certas características de design são susceptíveis de acentuar a desvantagem de ESOs e reduzir a sua eficiência.

Recentemente, o design das condições de aquisição ganhou crescente atenção na pesquisa de compensação (Bettis et al., 2010; Qin, 2012; Cadman et al., 2013). Uma condição importante de aquisição é a duração do período de aquisição. Alguns estudos argumentaram que os CEOs tentam maximizar seus prêmios ESO, por exemplo, tomando decisões de divulgação oportunistas (Aboody e Kasznik, 2000; Nelson et al., 2010). A escolha de um período de aquisição mais longo restringe esse comportamento oportunista ao ampliar o período durante o qual os ESOs oferecem incentivos. Assim, os argumentos para a adoção de períodos de aquisição mais longos são impulsionados principalmente pelo desejo de ampliar o horizonte dos incentivos e reter executivos (Walker, 2010; Cadman e Sunder, 2014). No entanto, o período de aquisição prolongado impõe custos mais altos aos executivos, já que o valor dos ESOs do ponto de vista do executivo está diminuindo no período de aquisição (Hodge et al., 2009). Por conseguinte, os executivos são susceptíveis de favorecer a flexibilidade de um período de aquisição mais curto, enquanto os acionistas preferem períodos de aquisição mais longos.

Outra condição chave para a aquisição de direitos é a utilização de obstáculos de desempenho, pelo qual ESO concede somente ganhos se obstáculos específicos forem cumpridos. Kuang (2008) argumenta que os ESOs de desempenho proporcionam maiores incentivos do que aqueles que simplesmente se confundem com a passagem do tempo. Normalmente, os obstáculos são projetados para vincular as medidas de desempenho da aquisição de opções para o desempenho baseado em estoque (por exemplo, o retorno total do acionista) e / ou com base na contabilidade (por exemplo, ganhos por ação) (Brown e Szimayer, 2008). As implicações da remuneração baseada no desempenho sobre o comportamento gerencial são, no entanto, objeto de debate. Kuang e Qin (2009) investigaram o efeito das condições de aquisição de desempenho no alinhamento dos interesses da administração e dos acionistas; riqueza baseada em conjuntos de dados do Reino Unido durante o período 1999 & ndash; 2004. Eles acham que a propensão para usar os obstáculos de desempenho está positivamente associada a um maior alinhamento de interesse.4 Outros argumentos sugerem que esse mecanismo de recompensa pode ter conseqüências indesejáveis ​​porque induz jogos de jogo gerenciais à custa dos acionistas (Jensen, 2003; Kuang, 2008) . Por isso, executivos poderosos poderiam influenciar oportunamente a definição de objetivos de desempenho ao aumentar sua capacidade de realização (Conyon e Murphy, 2000). Não obstante esses argumentos, os obstáculos ao desempenho são amplamente adotados para ajudar a motivar os gerentes seniores a melhorar o desempenho financeiro nos interesses de longo prazo da empresa (Jensen e Murphy, 2010).

2.2 ESOs e governança corporativa.

A evidência empírica sugere que os mecanismos de governança corporativa influenciam fortemente as estruturas de remuneração dos executivos (Core et al., 1999; Cyert et al., 2002). Estudos em ambos os Estados Unidos (Petra e Dorata, 2008, Bettis et al., 2010) e o Reino Unido (Qin, 2012) encontram uma associação positiva entre o nível de incentivos baseados em desempenho e boas estruturas de governança corporativa. Um estudo australiano de Chalmers et al. (2006) descobre que uma sólida governança corporativa garante que a determinação do salário de caixa e da remuneração baseada em ações reflete a demanda de uma empresa por um CEO de alta qualidade e evita que os CEOs extraem aluguel.5 Em contrapartida, estudos nos EUA (Core e Guay Brown e Lee, 2010) e a Europa (Sautner e Weber, 2011) sugerem que as empresas com governança corporativa relativamente fraca são mais propensas a conceber ESOs que são favorecidos por seus executivos. Por exemplo, eles são mais propensos a ter provisões de curto prazo e menos propensos a conter metas de desempenho.

Portanto, argumentamos que uma forte governança corporativa potencialmente constrange o comportamento oportunista dos executivos em termos de extração de renda através de compensação. A perspectiva de eficiência da teoria da contabilidade positiva sugere que empresas bem governadas prefeririam os ESOs para alinhar de perto os interesses dos executivos com um valor firme e ajudar a garantir a sustentabilidade do desempenho financeiro a longo prazo. Esperamos, portanto, que uma governança corporativa mais forte esteja associada aos ESO anexados com um período de aquisição e, especialmente, um período de aquisição mais longo. Além disso, esperamos que as empresas bem governadas adotem obstáculos ao desempenho para amarrar os CEOs & rsquo; compensação para metas de desempenho. Consequentemente, testaremos a seguinte hipótese:

Hipótese 1: Existe uma relação positiva entre governança corporativa forte e (a) a duração do período de aquisição e (b) a propensão para usar barreiras de desempenho.

Os atributos de governança corporativa nos quais focamos são a presença e a independência do comitê de remuneração, a independência do presidente do comitê de remuneração, a presença do CEO no comitê de remuneração, a independência do conselho, a dupla dos CEOs (falha na separação dos cargos de CEO e cadeira de quadro) e concentração de propriedade.

Para a maioria das grandes empresas, o projeto de remuneração de executivos é delegado ao comitê de remuneração que desempenha um papel crucial na definição de mecanismos de remuneração executiva que são do melhor interesse da empresa (Main e Johnston, 1993). Conyon e Peck (1998) documentam um alinhamento mais próximo da remuneração dos executivos e do desempenho da empresa quando o comitê de remuneração é dominado por pessoas de fora. Newman e Mozes (1999) informam ainda que os CEOs recebem tratamento preferencial nos acionistas e rsquo; despesa quando os membros são membros do comitê de remuneração. Além disso, de acordo com a visão de poder gerencial, quando o CEO é membro do comitê de remuneração, o comitê provavelmente conceberá pacotes de compensação mais favoráveis. Dado que a evidência sugere que um comitê de remuneração bem estruturado é efetivo na criação de pacotes de remuneração executivos que se alinham com os acionistas & rsquo; interesses, esperamos que a existência e a independência da comissão de remuneração e a independência do presidente do comitê de remuneração estejam positivamente associadas ao uso de condições restritivas de aquisição de direitos; no entanto, quando o CEO se senta no comitê de remuneração, as empresas provavelmente usarão condições de aquisição menos restritivas.

Estudos existentes sugeriram que a independência do conselho é um fator vital na governança corporativa (Adams et al., 2010). Um alto grau de independência do conselho é geralmente reconhecido como essencial para o monitoramento efetivo do gerenciamento (Davidson et al., 2005). Esperamos, portanto, uma associação positiva entre a independência do conselho e o uso de condições de aquisição restritivas.

A concentração da propriedade compartilhada é argumentada para melhorar o monitoramento (Davidson et al., 2005) e, portanto, é reconhecida como uma medida de governança corporativa mais forte (Qin, 2012). Bettis et al. (2010) sugerem que, quanto maior o nível de concentração de propriedade, melhor a separação de propriedade e controle e os ESOs mais eficientes estão no aprimoramento de incentivos gerenciais. Esperamos, portanto, uma associação positiva entre a concentração da propriedade e o uso de condições de aquisição mais restritivas.

Além disso, o fracasso em separar os papéis do CEO e do presidente do conselho (ou seja, a dualidade do CEO) é discutido para comprometer a independência do conselho. Em particular, a dualidade do CEO torna difícil para o conselho controlar efetivamente a administração e mantê-los à conta (Conselho de Governança Corporativa da ASX, 2014). A dualidade de CEO é, portanto, considerada como uma fraqueza na estrutura de governança corporativa (Petra e Dorata, 2008), e esperamos uma relação negativa com condições de aquisição mais restritivas.

2.3 atributos ESOs e CEO.

Existem duas razões pelas quais o design dos ESOs pode estar associado aos atributos do CEO. Primeiro, o conselho de administração pode conceber as condições de aquisição para levar em consideração os atributos do CEO que eles consideram poderiam influenciar o comportamento de si próprio (Qin, 2012). Em segundo lugar, certos atributos podem permitir que o CEO influencie as condições de aquisição que estão definidas (Conyon e Murphy, 2000). Concentramos em três atributos que a teoria sugere podem estar associados ao design das condições de aquisição. Estas são a proximidade do CEO com a aposentadoria, a posse e a propriedade de ações. Como a direção da relação entre esses atributos e as condições de aquisição de ESO deverá diferir, desenvolvemos hipóteses separadas para cada atributo.

Quando os gerentes abordam a aposentadoria, eles estão mais focados em maximizar os interesses de curto prazo e menos preocupados com as conseqüências negativas do mercado de trabalho gerencial. Dado seu horizonte de tempo limitado, eles podem realizar projetos ou projetos menos arriscados que ofereçam lucros a curto prazo, passando alguns projetos NPV positivos à custa dos acionistas (Rajgopal e Shevlin, 2002). Dechow e Sloan (1991) fornecem evidências de que os CEOs em seus últimos anos de escritório gerenciam despesas de investimento discricionárias para melhorar o desempenho dos ganhos de curto prazo. Antia et al. (2010) fornecem evidências adicionais de que os CEOs com horizontes de decisão mais curtos são mais propensos a se dedicar ao oportunismo gerencial.

As restrições ao tempo de aquisição dos ESOs representam um mecanismo para alinhar os incentivos gerenciais com os da empresa em longos horizontes. Por exemplo, Bizjak et al. (1993) e Kole (1997) documentam que a remuneração baseada em ações ligada a retornos de ações de curto prazo e não a longo prazo pode proporcionar aos CEOs incentivos para investir em projetos de curto prazo. Portanto, à medida que os CEOs se aproximam da aposentadoria, espera-se que os períodos prolongados de aquisição de direitos sejam encorajados a levar a cabo projetos de aprimoramento de valor a longo prazo, aumentando assim o alinhamento dos objetivos com o acionista.6 Consequentemente, para garantir que os ESOs ofereçam incentivos de horizonte suficientes, espera-se que, quando os CEOs abordagem de aposentadoria, eles são mais propensos a receber ESOs com períodos de aquisição mais longos.

Em relação ao uso de obstáculos de desempenho quando os CEOs estão se aproximando da aposentadoria, Qin (2012) observa que os ESO's de desempenho podem ser usados ​​como um mecanismo de alinhamento de juros para mitigar o problema de incentivo do horizonte. Ele então apresenta três contra-argumentos que sugerem que os obstáculos ao desempenho são menos propensos a serem usados ​​para executivos mais antigos. Em primeiro lugar, a perspectiva de poder gerencial postula que os executivos mais antigos possuem maior discrição gerencial, o que significa que eles podem ter maior influência sobre o design de sua compensação. Em segundo lugar, a abordagem de observabilidade do desempenho sugere que os executivos mais antigos tenham registros mais longos, o que aumenta a observabilidade do desempenho, reduzindo a necessidade de impor obstáculos ao desempenho. Finalmente, a teoria da informatividade indica que os benefícios dos ESOs baseados no desempenho emitidos para executivos mais antigos podem não ser realizados até que o executivo tenha se aposentado. Como tal, eles introduzem ruído nas medidas de desempenho que são menos propensas a serem usadas. Nós colocamos maior peso nesses contra-argumentos e, portanto, prevemos uma relação negativa entre a idade do CEO e o uso de obstáculos de desempenho.

Esta discussão leva à seguinte hipótese:

Hipótese 2: Existe uma relação positiva entre a idade do CEO e (a) a duração do período de aquisição e (b) a propensão a usar obstáculos ao desempenho.

Outro atributo que pode influenciar o design das condições de aquisição de ESO é o mandato do CEO. Um CEO poderoso é mais capaz de influenciar o design dos ESO concedidos e, portanto, esperamos que as condições de aquisição sejam menos restritivas. Chatterjee e Hambrick (2007) descobriram que os CEOs com poder relativamente maior têm o potencial de se envolver em mais ações de extração de aluguel. Qin (2012) argumenta do ponto de vista do poder gerencial que um CEO que é capaz de dominar o conselho e exercer um considerável poder de gestão é susceptível de evitar o uso de condições restritivas de aquisição de direitos. Uma medida importante do poder dos CEOs é a dualidade do CEO, que já discutimos como um fator de governança corporativa chave dado seu relacionamento direto com a independência do conselho. Outro indicador do poder dos CEOs é o mandato do CEO. Os CEOs com um longo mandato têm maior probabilidade de se tornarem entrincheirados e buscarem mais poder para seus próprios interesses do que os dos acionistas (Hill e Phan, 1991). Consequentemente, prevemos que um CEO de longo prazo terá mais poder para influenciar as condições de aquisição de ESO em seu favor. Isso leva à seguinte hipótese:

Hipótese 3: Existe uma relação negativa entre a posse do CEO e (a) a duração do período de aquisição e (b) a propensão para usar obstáculos de desempenho.

O último atributo que examinamos é a extensão das ações da empresa de propriedade do CEO. Um alto nível de participação em ações indica menor separação de propriedade e controle e, portanto, maior convergência de interesse com os acionistas e menor custo de agência (Bebchuk et al., 2010). Esse recurso pode resultar em uma necessidade reduzida pelo conselho para estabelecer condições de aquisição mais restritivas, já que o CEO já está motivado para atuar no interesse dos acionistas. Além disso, a Qin (2012) argumenta da perspectiva gerencial de aversão ao risco que um executivo que tenha uma grande participação na empresa estará menos disposto a aceitar o risco adicional específico da empresa que acompanha os ESO baseados no desempenho. Como tal, o executivo evitará aceitar ESOs com obstáculos de desempenho. Os resultados de Dechow e Sloan (1991) suportam esses argumentos, pois descobriram que, enquanto os CEOs tendem a reduzir os gastos de R & D antes de suas partidas, essas reduções são mitigadas por um aumento na participação de CEOs, indicando melhor alinhamento de juros. Esperamos, portanto, uma relação negativa entre o compartilhamento de ações do CEO e condições de aquisição mais restritivas, levando a nossa hipótese final:

Hipótese 4: Existe uma relação negativa entre o nível de participação das ações do CEO e (a) a duração do período de aquisição e (b) a propensão para usar os obstáculos de desempenho.

3 Projeto de pesquisa.

3.1 Descrição da amostra e fontes de dados.

A amostra original é constituída pelas maiores 250 empresas (com base em capitalização de mercado) negociadas no ASX de 2003 a 2007. Esses anos são selecionados devido a mudanças ambientais nos anos de 2005, quando a Austrália adotou pela primeira vez a IFRS 2 (padrão equivalente australiano & ndash; AASB 2). Portanto, 2005 representa um período de transição & lsquo; & rsquo; para aceitar o novo regulamento e preparar as mudanças necessárias. Os anos 2003 & ndash; 2004 constituem um período de pré-adoção & lsquo ;, e os anos 2006 & ndash; 2007 são considerados como & lsquo; período de pós-adoção & rsquo; que é esperado para capturar a maior parte do efeito regulatório. A seleção deste período de 5 anos, portanto, permite avaliar o impacto do AASB 2 nos períodos de aquisição de ESO e obstáculos de desempenho.

Os procedimentos de seleção de amostra são os seguintes. Em primeiro lugar, foram excluídas 225 observações do sector financeiro devido a seus diferentes requisitos regulamentares e estruturas únicas de ativos, dívidas e capital, o que poderia distorcer os resultados (Kiel e Nicholson, 2003; Singhchawla et al., 2011) .7 Em segundo lugar, 29 observações são eliminadas por falta de dados financeiros. Em terceiro lugar, 108 observações são excluídas devido a valores faltantes para governança corporativa ou outras variáveis. Quatro, 552 observações de ano firme são removidas porque não contêm um componente ESO na remuneração do CEO. Isso é consistente com as descobertas em Matolcsy e Wright (2007) de que o cenário institucional da Austrália leva a diferenças entre a Austrália e os EUA, e nem todas as empresas australianas que usam ESOs todos os anos. Finalmente, excluímos 23 observações que são outliers nos percentis 1 e 99. Em geral, a amostra final consiste em 313 observações de ano firme de 102 empresas únicas agrupadas para os exercícios de 2003 e 2007; A Tabela 1 descreve os procedimentos de seleção da amostra.

Três conjuntos de dados principais são coletados para a análise. Primeiro, os dados de compensação do CEO são obtidos pesquisando manualmente os relatórios de compensação e notas às demonstrações financeiras.8 Os relatórios anuais são adquiridos no banco de dados on-line Connect 4. Em segundo lugar, os dados financeiros são extraídos do banco de dados Premium Morningstar DatAnalysis Premium. Em terceiro lugar, os dados de governança corporativa são extraídos do banco de dados da SIRCA Corporate Governance.

3.2 Especificação do modelo.

Desenvolvemos uma série de modelos de regressão para examinar o efeito da governança corporativa e os atributos do CEO no design das condições de aquisição de ESO. Um modelo de regressão de mínimos quadrados ordinários (OLS) é usado para estimar a variável dependente contínua (isto é, Vest_Duration) .9 Os modelos de regressão logística são usados ​​para prever as variáveis ​​dependentes dicotômicas (ou seja, Vest_Long, Vest_Immed, Hurdle_Use, Hurdle_Cliff). Consequentemente, utilizamos os seguintes modelos de efeitos fixos para testar nossas hipóteses:

Para captar ainda mais as características detalhadas do comitê de remuneração, desenvolvemos o seguinte modelo para testar a submâmma com um comitê de remuneração:

3.3 Variáveis ​​e medidas.

Utilizamos três variáveis ​​dependentes para medir a condição de aquisição de tempo ESO. Uma vez que as empresas podem emitir mais de uma concessão de ESOs em um ano ou emitir uma concessão que se instala em várias parcelas, a medida principal é a duração de aquisição (Vest_Duration), que é calculada como o tempo de aquisição médio ponderado em um determinado ano (Cadman et al., 2013). Para explorar ainda mais se as características de aquisição de direitos são projetadas para fornecer incentivos de longo prazo, uma variável de indicador (Vest_Long) leva o valor de um se a duração de aquisição for maior do que a mediana da duração da aquisição de amostras e zero caso contrário. Para capturar a noção de aquisição antecipada, é construída uma variável de indicador (Vest_Immed) que toma o valor de uma se a concessão ESO conceder imediatamente na data da concessão, e zero caso contrário (Cadman et al., 2013).

Também empregamos duas variáveis ​​dependentes para medir o uso de obstáculos de desempenho. Nossa medida primária é uma variável de indicador (Hurdle_Use), que leva o valor de um, se qualquer tipo de obstáculo de desempenho for usado, e zero de outra forma (Bettis et al., 2010). Além disso, também adotamos uma variável de indicador (Hurdle_Cliff), que leva o valor de um se a concessão de ESO com reconhecimento de desempenho conceder inteiramente no final do período de aquisição e zero caso contrário. A cliff vesting pattern is expected to be favoured by CEOs as it can limit the incremental risk imposed on them (Cadman et al ., 2013), allowing them to exercise the entire grant of ESOs at one time if they achieve their performance hurdles. This is in contrast with the graded-vesting pattern that specifies ESOs to vest in several instalments over the vesting period. Bebchuk, (2009) and Bhagat and Romano (2010) argue that firms provide managers with a graded-vesting portfolio of cash and equity compensation to address the managerial myopia problem. Therefore, we consider a performance-vesting ESO grant with a cliff vesting feature as a less restrictive condition for CEOs.

Our main variables of interest are the corporate governance and CEO attributes, which are expected to influence the design of ESO vesting conditions. The presence of a remuneration committee ( REMCOM ) is an indicator variable equal to one if the company has a remuneration committee, and zero otherwise. The independence of the remuneration committee ( REM_Indep) represents the proportion of independent members on the remuneration committee, which is an indicator variable equal to one if the percentage of the independent members is higher than the sample median, and zero otherwise.10 The independence of the remuneration committee chair ( REMChair_Indep ) is an indicator variable equal to one if the chairperson of the remuneration committee is independent, and zero otherwise. The presence of the CEO on the remuneration committee ( REM_CEO ) is an indicator variable equal to one if the CEO sits on the remuneration committee, and zero otherwise. Board independence ( BD_Indep ) is measured as the percentage of independent directors on the board. Ownership concentration ( Ownership_Conc ) is measured as the percentage of total outstanding shares owned by the largest substantial shareholder. CEO duality ( CEO_Duality ) is an indicator variable equal to one if the CEO of a firm is also the chairperson of the board, and zero otherwise.

The age of the CEO ( CEO_Age ) is measured as the CEO's age in years. CEO tenure ( CEO_TNR ) is the number of years the CEO has served in his/her present position. CEO ownership ( CEO_Ownership ) is measured as a percentage of total outstanding shares held by the CEO.

To control for firm-specific effects, we use seven variables to control for factors that may be related to executive compensation. One of the main influential factors found across virtually all published studies is firm size (Core et al ., 1999). Size is measured by the natural logarithm of total assets ( LnAsset ). Financial profitability is a critical influencing factor in the design of ESOs (Cyert et al ., 2002). In this study, accounting profitability is measured by return on assets ( ROA ), calculated as earnings before interest and tax divided by total assets (Davila and Penalva, 2006). We also control for Tobin's q ( TobinsQ ), which, following Chung and Pruitt (1994), is computed as:

Tobin's q = (Market value of common equity + Book value of preferred stock + Long-term debt)/Total assets,

The extent of leverage in the firm could impact our results so we include the leverage ratio, measured as total liabilities divided by total assets ( Leverage ) (Agha, 2013). Additionally, a measure of free cash flow (FCF) divided by total assets ( FCF ) is included, as Core and Guay (1999) argue that high free cash flow poses a problem for firms with low growth opportunities, as managers may invest the excess cash in negative NPV projects or engage in empire-building acquisitions. The proportion of CEO compensation paid in cash ( Cash_Comp ) is also included as a control variable as this may influence the CEO's motivation with respect to ESO vesting conditions. For example, if the ESO component of total compensation is very small, the CEO may have little incentive to try and influence vesting conditions. Cash_Comp is measured as the percentage of cash compensation (the sum of base salary and cash bonus) to total CEO compensation. Finally, as high-quality external auditing may help to improve internal decision-making, we include a control variable for the use of a Big Four audit firm ( Big4 ), measured as an indicator variable given the value of one if a Big Four auditor is employed, and zero otherwise (Davidson et al ., 2005; Goodwin-Stewart and Kent, 2006). To control for firm fixed effects, year ( Year_Dummy ) and industry ( Industry_Dummy ) effects are also included in the analysis. All standard errors are clustered to account for possible time-series and cross-sectional correlations.

4 Empirical results.

4.1 Descriptive statistics.

Table 2 presents the industry distribution of the firm-year sample showing various vesting features. The industry is classified based on the two-digit GICS (Global Industry Classification Standard) code. The third column shows that the majority of the sample is in the Materials, Energy and Industrials sectors. The fourth column indicates that firms adopting longer vesting schedules are mostly in the Materials, Consumer Discretionary and Industrials sectors. The fifth column shows that 49 firm-years use ESOs with an immediate vesting feature. The sixth column shows that a large proportion of the sample uses performance hurdles, while the last column indicates that about half of the performance-vesting ESOs have a cliff vesting feature. Firms using cliff vesting are mostly in the Materials, Consumer Discretionary and Energy sectors, while none are in the Telecommunication Services sector.

Option-year obs.: Firm-year observations with ESOs.

Long vesting: Firm-year observations with ESOs that have vesting duration longer than the median of the sample vesting duration.

Immediate vesting: Firm-year observations with ESOs that vest immediately at the grant date.

Use hurdle: Firm-year observations with ESOs that have performance hurdles.

Cliff hurdle: Firm-year observations with ESOs that have performance hurdles and vest entirely at the end of the vesting period.

Table 3 provides summary statistics for all the variables used in the multivariate regression analyses. Panel A shows that the vesting duration for ESO grants ranges from zero to 5 years, with a mean of 2.27 years. Panel B indicates that only a small proportion of the sample ESOs (16 percent) vest immediately at the grant date. It is also shown that 238 of our observations have adopted performance hurdles (76 percent), and there are 119 (38 percent) observations using a cliff vesting schedule.

Vest_Duration : The weighted average vesting period of the annual ESO grants.

BD_Indep : Percentage of board members defined as outsiders.

OWN_CONC : Percentage of total outstanding shares owned by the largest substantial shareholder.

CEO_Age : The age of CEO in years.

CEO_TNR : Number of years CEO served in his/her present position.

CEO_Ownership : Percentage of outstanding shares held by the CEO to the total outstanding shares.

LnAsset : The natural log of total assets.

ROA : Return on assets, earnings before interest and tax divided by total assets.

TobinsQ : (market value of common equity + book value of preferred stock + long-term debt)/(total assets).

Leverage : The ratio of total liabilities to total assets.

FCF : Free cash flow divided by total assets, where free cash flow equals gross cash flow minus gross investment.

Cash_Comp : Percentage of cash compensation (the sum of base salary and cash bonus) to total CEO compensation.

Vest_Long : An indicator variable equal to 1 if the vesting duration is longer than the median of the sample vesting duration, and 0 otherwise.

Vest_Immed : An indicator variable equal to 1 if the ESO grant vests immediately at the grant date, and 0 otherwise.

Hurdle_Use : An indicator variable equal to 1 if the ESO grant is attached with any performance hurdles, and 0 otherwise.

Hurdle_Cliff : An indicator variable equal to 1 if the performance-vesting ESO grant vests entirely at one time, and 0 otherwise.

REMCOM : An indicator variable equal to 1 if the company has a remuneration committee, and 0 otherwise.

REM_Indep : An indicator variable equal to 1 if the percentage of the independent members is higher than the sample median of 75 percent, and 0 otherwise.

REMChair_Indep : An indicator variable equal to 1 if the chairperson of the remuneration committee is independent, and 0 otherwise.

REM_CEO : An indicator variable equal to 1 if the CEO sits on the remuneration committee, and 0 otherwise.

CEO_Duality : An indicator variable equal to 1 if the CEO is also the chairperson of the board, and 0 otherwise.

Big4 : An indicator variable equal to 1 if a Big Four auditor is employed, and 0 otherwise.

This table also displays summary statistics for the independent and control variables. In our sample, most companies have a majority of independent directors on their boards (average of 55 percent). The percentage of shares owned by the largest substantial shareholder (ownership concentration) averages 23.29 percent. The average age of CEOs in our sample is approximately 51 years, ranging from 35 to 68. CEO tenure averages 3.72 years, with a minimum of 1 year and a maximum of 7 years. With regard to CEO share ownership, the CEOs hold 3.14 percent of total outstanding shares on average. In addition, almost 90 percent of our sample companies have a remuneration committee. In more than half of the committees, at least 75 percent of members are independent. More than 60 percent of the committees have an independent chairperson, while about 22 percent have their CEOs serving on the committee. Only 4 percent of observations do not separate the roles of CEO and chair ( CEO_Duality ), which is considerably lower than in the US.11.

In terms of the control variables, the sample covers a wide range of companies with a mean logarithm of total assets of 20.38.12 As for profitability, on average, the sample companies have a ROA of 0.10. Further, the Tobin's q averages 1.86. The sample companies have on average total liabilities of 44 percent of their assets, and FCF of 1 percent of assets, indicating that the companies do not retain excess cash. For an average CEO in our sample, cash-based compensation accounts for 66.54 percent of the total compensation. Most of the sample companies (82 percent) employ Big Four audit firms during the period.

Table 4 captures the impact of AASB 2 on vesting duration and performance hurdles. We compare the means and standard deviations of ESO vesting variables from the ‘pre-adoption period’, representing the years 2003 and 2004, and the ‘post-adoption period’, representing the years 2006 and 2007.13 We find that significantly more firms in the ‘pre-adoption’ period choose an immediate vesting pattern compared with firms in the ‘post-adoption’ period ( p < 0.05). However, there are no significant differences between the two periods with respect to vesting duration, long-term vesting and the use of performance hurdles.

Pre-adoption period: The years of 2003–2004, before Australia adopted IFRS 2 (Australian equivalent AASB 2).

Post-adoption period: The years of 2006–2007, after Australia adopted IFRS 2 (Australian equivalent AASB 2).

***Significance at 0.01 level, **significance at 0.05 level, *significance at 0.10 level.

Table 5 presents the Pearson correlation matrix for the variables used in model (2).14 Although there are significant relationships between some of the independent and control variables, the highest correlation is 56.6 percent (between OWN_CONC and ROA ). Therefore, multicolinearity does not appear to be a problem.

**Significance at 0.05 level, *significance at 0.10 level.

4.2 Regression results.

The results of our regression analyses are shown in Tables 6 and 7. Table 6 reports the results for models (1) and (2), with three measures of the length of the vesting period as the dependent variable. Model (1) includes remuneration committee as a dummy variable, while model (2) replaces this variable with separate variables for remuneration committee characteristics. Model (2) reports a smaller sample as those companies without remuneration committees are excluded. The first dependent variable, Vest_Duration , is tested using an OLS model, while the other two indicator dependent variables, Vest_Long and Vest_Immed , are tested using logistic regression models, respectively. As Vest_Immed indicates that the ESOs vest immediately at the grant date, the signs of the coefficients are expected to be opposite to those in the models for the first two dependent variables, with a negative relation indicating a longer vesting schedule. While the results of the models are broadly consistent, there are some notable differences in significance levels for a few of the variables. Further, the adjusted R 2 is lowest for the two Vest_Long models (0.282 and 0.268) and highest for the two Vest_Immed models (0.678 and 0.769). This probably reflects greater noise in the indicator variable Vest_Long as a result of splitting the sample into longer and shorter vesting periods based on the median vesting period.

For variable definitions see Table 3.

p - Values are one-tailed when directions are as predicted, otherwise two-tailed.

Owing to a lack of variation for CEO_Duality in the subsample for Model 2, this variable is omitted in the logistic regressions.

***Significance at 0.01 level, **significance at 0.05 level, *significance at 0.10 level.

For variable definitions see Table 3.

p - Values are one-tailed when directions are as predicted, otherwise two-tailed.

Owing to a lack of variation for CEO_Duality in the subsample for Model 2, this variable is omitted in the logistic regressions.

***Significance at 0.01 level, **significance at 0.05 level, *significance at 0.10 level.

Looking at our corporate governance variables, the existence of a remuneration committee is not significant in model (1) for all three term-vesting dependent variables. However, model (2) provides support for our hypothesis in that the independence of the remuneration committee chair is positively associated with the length of the vesting duration ( p < 0.01) and the adoption of a long-term vesting schedule ( p < 0.05), and CEO presence on the remuneration committee is negatively associated with the length of the vesting duration ( p < 0.05) and immediate vesting schedule ( p < 0.10). Board independence is significantly associated with immediate vesting ( p < 0.10) but is not significant in the Vest_Duration and Vest_Long models. CEO duality is negatively associated with longer vesting duration in models 1 and 2 ( p < 0.05 and p < 0.01 respectively) and positively associated with immediate vesting schedule in model (1) at p < 0.01). Overall, these results show a significant relation between stronger corporate governance and the use of longer vesting periods in ESOs. They are consistent with our prediction that well-governed firms seek to more closely align CEO compensation with long-term firm value and provide support for Hypothesis 1a.

With regard to CEO attributes, a longer vesting period is positively associated with CEO age in all models ( p < 0.05). These results support our arguments that longer vesting periods are used to encourage older CEOs to take a long-term perspective, thereby overcoming the horizon incentive problem. We therefore find support for Hypothesis 2a. Also, there is a strong association between CEO tenure and the length of vesting duration. CEO tenure is positively associated with vesting duration in both models (1) and (2) (both significant at p < 0.01), and long-term vesting ( p < 0.01 for model (1) and p < 0.05 for model (2), respectively), and negatively associated with immediate vesting (both significant at p < 0.01). These results support hypothesis 3a that long-tenured CEOs are more likely to use their power in pay-setting process to avoid the use of restrictive vesting conditions. In contrast, there is no evidence of an association between CEO share ownership and the length of the vesting period in any of our models, providing no support for Hypothesis 4a.

In terms of the control variables, LnAsset is found to have a significant association with the length of the vesting term in all models ( p < 0.01), indicating the importance of firm size in the design of executive compensation contracts. Firm stock-market performance is significantly associated with all three dependent variables in model (1) ( p < 0.05). The use of a Big-4 audit firm is positively associated with Vest_Duration ( p < 0.05) and negatively associated with Vest_Immed ( p < 0.01), but is not significant in the Vest_Long model. Finally, CEO's cash-based compensation is positively associated with longer vesting duration in Vest_Duration and Vest_Long models ( p < 0.05 and p < 0.01, respectively).

Table 7 presents the logistic regression results of models (1) and (2) for the use of performance hurdles in general and the use of a cliff performance hurdle. All models are significant, with adjusted R 2 ranging from 0.160 to 0.308.

There is evidence that stronger corporate governance is associated with greater use of performance hurdles in the design of ESOs. While the existence of a remuneration committee is not significant in model 1 for either of the dependent variables, the independence of the remuneration committee chair is negatively associated with the use of a cliff performance hurdle ( p < 0.01), and CEO presence on the remuneration committee is significantly associated with both dependent variables ( p < 0.01 in the Hurdle_Use model, and p < 0.10 in the Hurdle_Cliff model). Additionally, board independence is positively related to the use of performance hurdles in both models (1) and (2) (both significant at p < 0.01), but is not significant in the Hurdle_Cliff model. CEO duality is negatively associated with the use of performance hurdles in model (1) ( p < 0.01) and model (2) ( p < 0.05) and is positively associated with the use of a cliff hurdle in model (1) ( p < 0.05). Overall, these results provide support for Hypothesis 1b that better governed firms have a greater propensity to issue ESOs with performance hurdles to their CEO.

As far as CEO attributes are concerned, there is a negative association between CEO age and the use of performance hurdles ( p < 0.01 in model (1) and p < 0.05 in model (2)), and the use of a cliff performance hurdle ( p < 0.05 in model (1) and p < 0.10 in model (2)). These results are consistent with the counter-arguments presented by Qin (2012) that performance hurdles are less likely to be used when CEOs are approaching retirement, providing support for Hypothesis 2b. CEO tenure is not associated with the use of performance hurdles, but it is positively associated with the use of the less restrictive cliff performance hurdle ( p < 0.01 in both models), and therefore, hypothesis 3b is supported. Finally, CEO share ownership is also negatively associated with the use of performance hurdles and so Hypothesis 4b is supported.

Only two of our control variables are significantly associated with the use of performance hurdles. The leverage ratio is positively associated with the use of hurdles in general ( p < 0.10), while CEO cash compensation is positively associated with the use of cliff performance hurdles (both significant at p < 0.05 in two models). Other financial attributes have little explanatory power in the models.

4.3 Additional and robustness tests.

4.3.1 The type of performance-vesting conditions.

To further discuss ESO performance-based vesting conditions, we consider two major types of performance measures. One commonly used performance condition is based on stock-market performance. For example, CEOs are rewarded if they achieve a targeted stock price at or above the median total shareholder return relative to a comparator group. Alternatively, firms may opt for granting equity awards based only on an accounting-based performance hurdle or a combination of accounting-based and stock-market performance hurdles. The accounting-based performance hurdle generally requires CEOs to meet or beat an inflation-adjusted accounting performance growth target (such as, earnings per share (EPS) growth, return on assets or equity (ROA and ROE) growth).

Prior literature has argued that, in firms depending on accounting earnings measures, the use of accruals may empower management to use discretion over the recognition of accounting performance. This discretion can be used by management to signal their private information or to opportunistically manipulate earnings leading to enhanced firm performance (Watts and Zimmerman, 1986; Holthausen, 1990). Lambert and Larcker (1987) also examine whether the relative use of stock-market and accounting performance measures in executive compensation is related to the amount of ‘noise’ inherent in the signals of managerial actions. Their evidence indicates that accounting numbers provide less useful signals regarding the value of the firm and for evaluating the manager's performance. To the extent that managers use their discretion to opportunistically manipulate accruals, we expect stock-market performance hurdles to be fairer and superior as compared to accounting-based performance hurdles.

We regress the propensity to use a stock-market hurdle and an accounting-based hurdle individually as the dependent variable in model (1).15 Both regression models are significant, with an adjusted R 2 of 0.268 ( p < 0.01) for the stock-market hurdle regression and 0.282 ( p < 0.01) for the accounting-based hurdle regression. The results (untabulated) show that the use of a stock-market hurdle is broadly associated with most of the corporate governance and CEO characteristics variables, including the existence of a remuneration committee, board independence, CEO age, tenure and CEO ownership (all significant at p < 0.05). However, the propensity to use an accounting-based hurdle is not associated with any of the independent variables, suggesting that corporate governance and CEO characteristics have little explanatory power with respect to the use of accounting-based hurdles.

4.3.2 Regulatory effect of IFRS adoption.

We test whether the adoption of IFRS in 2005 impacts our results. Prior literature states that accounting regulations play a significant role in compensation contract design. For example, Hall and Murphy (2002) suggest that one reason for the increase in stock option grants in the early 2000s is due to the favourable accounting treatment of stock options under SFAS 123 in the US. Choudhary et al . (2009) find that firms accelerated the vesting of outstanding options in anticipation of the new requirement to expense options, presumably to avoid recognising the expense of the previously granted options that had not yet vested. With the adoption of IFRS in 2005, Australia reduced the reporting benefits of ESOs, by changing from disclosure requirements to recognition of expenses, while the change increased the importance of ESO grant vesting conditions on recognised expenses. We therefore extend the descriptive analysis reported in Table 4 to test our models on a ‘pre-adoption period’ subsample (2003 and 2004 firm-years, n = 130) and a ‘post-adoption period’ subsample (2006 and 2007 firm-years, n = 120).

The results (untabulated) reflect broad consistency across the two subsamples with respect to most of our independent variables. The only exceptions are that two corporate governance variables and one CEO attribute variable appear to be affected by the adoption of IFRS in 2005. In the post-2005 period, the existence of a remuneration committee is significantly associated with vesting duration, and ownership concentration is significantly associated with long-term vesting, while both variables are not significant in the pre-2005 period. Further, CEO age appears to be significant only in the pre-2005 period for the vesting period regressions. Interestingly, the results with respect to performance hurdles are similar across the two subsamples. These findings suggest that the requirement to expense ESOs over the vesting period may have strengthened the association between some corporate governance mechanisms and ESO vesting duration decisions. The requirement also appears to have affected the use of longer vesting durations to mitigate the horizon problem associated with older CEOs. However, the adoption of IFRS does not appear to have influenced the association between the use of performance hurdles and both corporate governance and CEO attributes.

4.3.3 Composite corporate governance index.

As a robustness test, we replace our individual corporate governance variables with a composite corporate governance index. We use the index obtained from the Horwath Corporate Governance Reports ,16 which is measured on a scale of one to five, with five representing the strongest level of corporate governance and one the weakest level. The untabulated results indicate that the governance index is significantly associated with the vesting duration and the use of performance hurdles. These results support our previous findings that stronger corporate governance is associated with the use of a shorter vesting duration and performance hurdles in ESOs.

5 Summary and conclusion.

While research on executive compensation is substantial, there is limited evidence on the design of specific contract features of ESOs. Based on a sample of the 250 largest firms in Australia from 2003 to 2007, this study examines the association between the design of ESO vesting conditions and various corporate governance characteristics and CEO attributes. The study provides several novel and interesting results. First, stronger corporate governance is significantly associated with longer vesting periods. In particular, more independent boards, a well-structured remuneration committee and the separation of CEO and board chair appear to encourage the use of longer time-vesting option grants to extend the horizon of executive incentives. We find that the vesting period is longer for older CEOs, which is consistent with the need to reduce the horizon conflict between the firm and the CEO as retirement is approached. Further, there is evidence that long-tenured CEOs appear to influence the design of ESOs in favour of shorter vesting periods.

We also find support for an association between stronger corporate governance attributes and the use of performance hurdles. Our results imply that firms with more independent boards and a well-structured remuneration committee use performance-vesting ESOs to achieve the objective of having executive compensation being more sensitive to performance, thereby tightening the principal–agent relationship. Additionally, CEOs with a long tenure and high share ownership are less likely to receive restrictive ESO grants. Interestingly, we also find support for the proposition that older CEOs are less likely to receive ESOs with performance hurdles attached.

There are a number of limitations which should be borne in mind when interpreting the results of the study. The sample is based on the top 250 largest firms, which may not be representative of the overall population of Australian listed firms and so the findings may lack generalisability. Additionally, the results may not be generalisable to other jurisdictions as country differences exist and also legal enforcement differs across countries. Further, we do not identify differences in the economic characteristics of firms that may influence the use of ESOs and other characteristics such as the business cycle and length of current projects in place. While we have controlled for firm fixed effects by including year and industry dummies, it is also possible that our findings are influenced by the lack of variability in corporate governance choices over time. In addition, our study examines only the association between corporate governance, CEO attributes and ESO design features and does not claim to find causal relationships. It is possible that governance structures, CEO attributes and compensation are endogenously determined and this could be explored in future research. Further research could also focus on small - and medium-sized firms, including additional explanatory variables and exploring ESOs issued to executives other than the CEO. Finally, our study focuses on the test period from 2003 to 2007 and an extended research study is likely to provide further evidence for the years thereafter. For example, future research may highlight the importance of the financial crisis for a better understanding of managerial behaviour.

Vest means to become an entitlement (AASB, 2013).

Crikey is an Australian independent electronic media source available at Crikey. au.

A cliff vesting schedule is one where the ESO grant vests entirely at the end of the period.

The level of interest alignment is measured by pay-performance sensitivity as suggested in Jensen and Murphy (1990).

The rent extraction view posits that if the effectiveness of a firm's governance mechanisms is questionable, this could enable managers to extract compensation in excess of the optimal compensation from shareholders (Bebchuk et al ., 2009).

ESOs that are not vested at the time of retirement will normally continue to vest in the period following retirement in accordance with the original vesting schedule.

The financial sector includes Banks, Diversified Financials, Insurance, and Real Estate firms. Of note, our control variables for ROA (earnings before interest and tax), leverage and free cash flow (FCF) are problematic for this sector.

Appendix I contains an example of a part of a compensation report regarding the ESO grants and related details.

While there is no evidence that any of our executive options were backdated, we acknowledge the possibility that the vesting duration may be censored. We therefore also estimate a Tobit regression in recognition that our continuous variables are bounded at zero.

We obtain qualitatively similar but slightly weaker results when we replace this variable with a continuous variable representing the actual proportion of independent members on the remuneration committee.

Statistics show that 63 percent of the US companies listed on S&P 500 did not have separate chair positions in 2009 (and 61 percent in 2008).

The actual mean value of total assets is $AUD 3958.44 million for our sample.

The year 2005, the ‘transition period’, is excluded from the independent t - test.

For brevity, we tabulate only the correlations for model (2). Qualitatively similar results are obtained for model (1), with the correlations for REMCOM being broadly consistent with those reported for Rem_Indep .

We measure the use of a stock-market hurdle as a dummy variable that equals one if the company adopts a stock-market hurdle, and zero otherwise. We measure the use of an accounting-based hurdle as a dummy variable that equals one if the company adopts an accounting-based hurdle, and zero otherwise.

The 2004 Horwath report provides data for 2003 and 2004; The 2008 Horwath report provides data for 2006 and 2007. The data for 2005 is not available, and thus the data for 2005 is calculated by taking the average of the 2004 and 2006 data.

An example of stock option grants and vesting conditions data for the CEO of Australian Agricultural Company, fiscal year 2005.

Employee benefits.

(a) Executive Option Plan.

The consolidated entity has one Executive Option Plan (EOP) for the granting of non-transferable options to the Managing Director/Chief Executive Officer, senior executives and middle management with more 12 months service at the grant date.

Managing Director/Chief Executive Officer - Executive Options.

Options issued will vest when the following conditions have been met:

The earnings per share of the consolidated entity have increased by a minimum of 5 percent per annum compound for each of the 3 years ending 31 December 2005, 2006 and 2007 respectively. The exercise price of these options is fixed at $1.39 being the 30 day trading average prior to 25 November 2004. Any vested options that are unexercised, for each tranche, on 31 March 2010, 31 March 2011 and 31 March 2012 will expire. Upon exercise, these options will be settled in ordinary shares of the consolidated entity. On 11 March 2005, 1,500,000 options were granted in three equal tranches with a fair value of $0.39 each.

(ii) Remuneration of Key Management Personnel.

(c) Remuneration Options: Granted and Vested During the Year.

During the financial year options were granted as equity compensation benefits under the Executive Option Plan (EOP) to certain directors and executives as disclosed below. The options were issued free of charge. Each option entitles the holder to subscribe for one fully paid ordinary share in the entity at an exercise price of $1.39.

Table I Options granted as part of remuneration for the year ended 31 December 2005 (in accordance with the LTI plan)

Informações do artigo.

Formato disponível.

Executive stock options; Vesting conditions; Corporate governance; CEO attributes.

História da publicação.

Version of record online: 29 July 2016 Manuscript Accepted: 27 June 2016 Manuscript Received: 21 September 2015.

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Opções Executivas de Ações: Disposições de Exercício Precoce e Incentivos ao Levantamento de Riscos.

46 páginas postadas: 10 de julho de 2005.

Neil Brisley.

Universidade de Waterloo - Escola de Contabilidade e Finanças.

Opções Executivas de Ações: Disposições de Exercício Precoce e Incentivos ao Levantamento de Riscos.

Opções Executivas de Ações: Disposições de Exercício Precoce e Incentivos ao Levantamento de Riscos.

Os planos tradicionais de opções de ações executivas geralmente permitem que um número fixo de opções seja adquirido ao longo de um período de vários anos, independente do desempenho do preço das ações. Essas opções podem escalar profundamente o dinheiro muito antes de o gerente ter permissão para exercê-los, potencialmente tornando o gerente mais avessos ao risco na seleção do projeto. Quando as empresas enfrentam oportunidades de crescimento arriscadas, mas lucrativas, mostramos que ao fazer a proporção de opções que ganham uma função progressivamente crescente do preço das ações alcançado, a empresa pode garantir que um número apropriado de opções seja mantido quando ainda oferece incentivos de risco , mas exerceram-se uma vez que perderam a sua convexidade. Nosso "avanço de desempenho progressivo" proposto pode permitir à empresa de forma mais eficiente reequilibrar os incentivos de risco para o gerente.

Palavras-chave: remuneração executiva, opções de compra de ações, aquisição, exercício antecipado, decisões de investimento corporativo, tomada de risco.

Classificação JEL: G31, J33.

Neil Brisley (Autor do Contato)

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